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La rupture l’emporte sur l’optimisation

  • Publié il y a 1 an
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La personne qui a dit que la nostalgie n’est plus ce qu’elle était pourrait avoir proféré une remarque similaire à propos du changement.

Il fut une époque où le changement dans les entreprises était progressif et survenait de manière confortable et graduelle, étape par étape, se limitant à un seul département à la fois. Ce n’est plus le cas.

Au 21ème siècle, le changement est au service de l’innovation, au cœur de la création de sources de valorisation pour l’entreprise. Si le CFO n’est pas au centre du débat sur le changement, il est probable qu’il ne conservera pas son poste très longtemps.

Intéressons-nous à ce récit du Matt Kingdon, auteur de « The Science of Serendipity ». Il se souvient avoir débattu de la stratégie d’innovation au sein du conseil d’administration d’une société britannique affichant un CA plus que respectable. Le CEO était formel : l’entreprise avait tiré la moindre livre sterling possible de la production et de la distribution. Matt Kingdon demanda alors au CEO quelle croissance devait résulter de l’innovation pour atteindre l’ambitieux objectif de croissance commerciale voulu par la société. Le CEO s’entretint avec son CFO et la réponse retentit : un milliard de livre sur quatre ans. En bref, il avait besoin d’une contribution annuelle de 250 millions de livres provenant de l’innovation pour assurer la réussite de sa stratégie. « Lorsqu’ils ont pris conscience de l’ampleur de la tâche, les autres administrateurs ont collectivement pâli », se rappelle Matt Kingdon.

Pour le CFO, le défi initial lié à la gestion du changement consiste à connaître l’écart de croissance : quel CA l’innovation doit-elle générer pour que soient atteints les objectifs voulus par l’entreprise ? Si ce chiffre s’avère très élevé, la gestion du changement doit être un enjeu stratégique clé pour le CFO et, par conséquent, pour le reste de la société.

Le défi consiste ici à opter pour un véritable changement, plutôt que pour une optimisation des ressources. Pour parvenir à accroître les bénéfices, les CFO – et l’équipe dirigeante en général – sont depuis longtemps passés maîtres dans le renforcement de l’efficacité et de la productivité, tout en sabrant dans les coûts. Il est toutefois trop facile de « reléguer le changement aux oubliettes » et d’utiliser les investissements pour optimiser et marginalement améliorer les produits existants, plutôt que de travailler à une solution véritablement révolutionnaire et innovante.

À court terme, le recours aux solutions traditionnelles et la focalisation sur les produits hérités semble représenter l’option la plus sûre et c’est pourquoi elle est choisie par de nombreux membres de l’équipe dirigeante. Mais la tâche du CIO doit consister à persuader ces responsables de renoncer aux activités héritées, qui ne sont plus rentables, au profit de nouvelles activités qui le sont.

Cela n’implique toutefois pas de renoncer complétement à l’optimisation des ressources, une attitude susceptible de provoquer la ruine à court terme. Dans un monde où compte la moindre parcelle d’avantage concurrentiel, innovation et efficience sont importantes. Il convient plutôt que les CFO qui étaient précédemment davantage centrés sur l’optimisation des ressources et bien moins sur la gestion du changement ou l’innovation rééquilibrent leurs efforts.

Pour pouvoir emprunter l’étroit chemin qui sépare ces deux dangers, de nombreux CFO devront peut-être changer eux-mêmes, car leur focalisation sur les besoins technologiques doit s’écarter de la maintenance et de l’intégration pour privilégier des moyens permettant à l’IT de stimuler des objectifs stratégiques, opérationnels et professionnels. Ils devront peut-être aussi explorer des sources de données qui leur sont moins familières, telles que les préférences de la clientèle, l’analyse des concurrents et les indices de satisfaction du personnel. Ces données sur les tendances pourront les aider à interpréter ce qui est susceptible de générer de la valeur à l’avenir. Ces CFO découvriront alors sans doute que la première qualité d’un leader du changement réside dans son aptitude à changer lui-même.