Voici comment le service financier peut tirer parti de la technologie pour travailler plus efficacement et intelligemment
L'argent est roi, et l'efficacité des processus de paiement peut être un important facteur de différenciation concurrentielle. Faites vos premiers pas vers l'automatisation du service financier.
De nos jours, les dirigeants d'entreprise essaient constamment de trouver le bon équilibre entre l'efficacité opérationnelle, les économies financières, l'implémentation de l'innovation et l'amélioration de l'expérience client. La formule idéale est toutefois difficile à trouver, et les solutions numériques sont constamment sollicitées pour obtenir le parfait équilibre entre efficacité opérationnelle et progrès commercial.
Auparavant, lors des réunions de la direction, le service financier et le directeur financier étaient tenus à l'écart de ces conversations. Cantonnés dans leur rôle de « gratte-papiers », ils devaient se contenter de mettre les autres au courant des détails de la situation financière.
L'automatisation de la comptabilité fournisseurs est un processus de transformation non seulement compliqué, mais aussi coûteux. Cela n'a pas échappé à l'attention des cadres dirigeants, comme le décrit le rapport de l'AIIM : finance et comptabilité en 2017 sur l'automatisation des flux de travail d'information principaux, en partenariat avec Canon. En réalité, 25 % des professionnels de la finance sont convaincus que l'adoption d'une solution d'automatisation de la comptabilité fournisseurs n'aurait aucun effet visible sur les coûts de traitement des factures. Toutefois, 23 % prédisent que le déploiement d'une solution d'automatisation de la comptabilité fournisseurs permettrait de réduire les coûts de 15 à 20 %, et 22 % s'attendent à des réductions de coûts de facturation de 25 à 50 %. Pourquoi, dès lors, les avantages concrets de l'automatisation sont-ils ignorés ?
Cependant, l'obstacle le plus difficile à surmonter est celui de l'héritage. Vingt-deux pour cent des cadres supérieurs décrivent l'automatisation comme une solution qui n'est « ni personnalisable, ni conforme à leurs priorités actuelles ». S'en suit une réticence à mener à bien les projets d'automatisation. En outre, 23 % signalent que le fait de jongler avec plusieurs projets rend leur hiérarchisation particulièrement difficile. Cette réticence des principaux dirigeants à soutenir véritablement l'automatisation est évidente. Un quart (27 %) des employés citent la nécessité d'avoir l'attention et le soutien des cadres dirigeants comme un obstacle important pour obtenir l'approbation des projets d'automatisation de la comptabilité fournisseurs/clients, bien que des processus avancés pourraient considérablement améliorer leur rendement.
Enfin, les cadres dirigeants doivent être convaincus du potentiel de l'automatisation avant de s'engager dans un projet de transformation. Certains sont déjà convaincus des avantages, comme des reconversions plus rapides (46 %), une meilleure précision (46 %) et l'amélioration de la saisie des données (35 %), mais cela reste décourageant pour les entreprises qui ont peu d'expérience en matière de numérique. Les équipes financières doivent donc s'attacher à monter un solide dossier en faveur de la transformation, en se concentrant en premier lieu sur les processus qui auront le plus d'impact sur l'entreprise et nécessitent un minimum d'investissement. Une fois les cadres dirigeants convaincus des avantages, une stratégie d'automatisation plus ambitieuse pourra ensuite être déployée.
Si les services financiers souhaitent un jour être considérés comme un service innovant à part entière, inscrit dans la volonté des entreprises d'aller de l'avant, ils doivent travailler dur pour changer leur réputation de gratte-papiers. Cette occasion se présente aujourd'hui. L'automatisation a le potentiel de transformer, peut-être plus que tout autre service, le service financier, et par là même de dépoussiérer sa réputation.
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